Руководитель отдела продаж

Цель должности

Обеспечивать выполнение плана продаж и маржинальной прибыли отдела за счет эффективного управления менеджерами, клиентской базой, воронкой продаж и собственным рабочим временем.

Главная задача руководителя отдела продаж — не выполнять работу менеджеров вместо них, а создавать систему, при которой отдел стабильно достигает результата без постоянного ручного вмешательства руководителя.

Особое требование к должности — способность правильно определять приоритеты и распределять свое время между контролем текущих продаж, развитием сотрудников, работой с ключевыми сделками и развитием отдела.

1. Управление продажами
Руководитель отдела продаж отвечает за:

* выполнение месячного, квартального и годового плана продаж;
* выполнение плана по валовой и маржинальной прибыли;
* управление текущей воронкой продаж;
* контроль количества и качества новых обращений;
* контроль скорости обработки входящих запросов;
* контроль подготовки коммерческих предложений;
* контроль повторных контактов и последующей работы с клиентом;
* увеличение конверсии между этапами воронки;
* контроль сроков заключения договоров и получения оплат;
* работу с зависшими и потенциально потерянными сделками;
* прогнозирование продаж и поступления денежных средств.

РОП должен в любой момент понимать:

сколько сделок находится в работе, на каком они этапе, какой объем продаж прогнозируется, какие сделки находятся под угрозой и какие конкретные действия необходимы для их закрытия.

2. Управление командой

Руководитель отвечает за результат каждого менеджера.
В его задачи входит:

* постановка понятных задач менеджерам;
* ежедневный контроль ключевых показателей;
* распределение клиентов и входящих обращений;
* контроль нагрузки между менеджерами;
* регулярный разбор воронки каждого сотрудника;
* помощь в сложных переговорах;
* развитие навыков продаж и переговоров;
* разбор проигранных сделок;
* выявление слабых мест менеджера;
* составление плана развития сотрудника;
* адаптация новых менеджеров;
* контроль знания продукта;
* поддержание рабочей дисциплины.

При этом руководитель не должен превращаться в персонального помощника менеджеров.

Менеджер обязан самостоятельно выполнять стандартные операции по сделке. РОП подключается туда, где его участие действительно увеличивает вероятность результата.

3. Управление собственным временем

Умение распоряжаться своим временем является одной из ключевых компетенций РОПа ЭМКАР.

Рабочий день руководителя не должен формироваться хаотично входящими звонками, сообщениями менеджеров и текущими проблемами.

РОП обязан ежедневно разделять задачи на четыре категории:

1. Задачи, непосредственно влияющие на деньги

В первую очередь:

* крупные сделки;
* сделки, находящиеся на финальной стадии;
* получение авансов и оплат;
* сложные переговоры;
* клиенты с высокой вероятностью покупки;
* риски потери существенной маржи или клиента.

2. Управление командой

* постановка задач;
* контроль воронки;
* контроль результатов;
* развитие сотрудников;
* устранение системных проблем.

3. Развитие продаж

* новые каналы привлечения клиентов;
* крупные корпоративные заказчики;
* партнерские программы;
* лизинговые компании;
* дилерские и агентские отношения;
* развитие повторных продаж;
* повышение маржинальности.

4. Операционные вопросы

Документы, согласования, внутренние запросы и прочие административные задачи.

Они выполняются после задач первых трех категорий либо делегируются.

4. Главное правило работы РОПа

Перед тем как включаться в любую задачу, руководитель должен задавать себе вопрос:

«Эту задачу действительно должен выполнять руководитель отдела продаж или ее может самостоятельно решить менеджер?»

Если задачу способен выполнить менеджер, она должна быть делегирована.

Время РОПа должно использоваться прежде всего там, где один час его работы способен принести компании максимальный коммерческий результат.

5. Работа с менеджерами

РОП не должен постоянно находиться в режиме:

«У кого что происходит?»

Работа должна быть организована таким образом, чтобы информация поступала к руководителю системно.

По каждому менеджеру должны быть понятны:

* активные сделки;
* потенциальная выручка;
* потенциальная маржа;
* следующий шаг;
* дата следующего контакта;
* вероятность закрытия;
* причина задержки;
* необходимая помощь руководителя.

Менеджер приходит к РОПу не просто с проблемой, а по принципу:

«Есть ситуация → вот мои варианты решения → предлагаю сделать так».

6. Работа с ключевыми сделками

РОП лично подключается к сделке, если:

* сумма или маржа сделки существенна для компании;
* клиент является стратегически важным;
* требуется нестандартная коммерческая схема;
* обсуждается существенная скидка;
* существует риск потери клиента;
* требуется сложная переговорная позиция;
* возникает конфликт;
* менеджер объективно не обладает достаточными полномочиями.

Подключение РОПа не означает, что он забирает клиента у менеджера.

Менеджер продолжает отвечать за сделку, а руководитель усиливает его позицию.

7. Приоритизация

РОП обязан отличать срочное от действительно важного.

Не каждое сообщение менеджера должно немедленно прерывать текущую работу руководителя.

Приоритет:

1. Деньги, которые компания может получить или потерять сегодня.
2. Крупные сделки на критической стадии.
3. Проблемы, блокирующие работу нескольких сотрудников.
4. Управление результативностью команды.
5. Развитие продаж.
6. Текущая операционная деятельность.

8. Планирование рабочего дня

До начала активной операционной работы РОП определяет:

* три главных результата дня;
* сделки, требующие его участия;
* сотрудников, которым необходимо уделить внимание;
* задачи, которые необходимо делегировать;
* вопросы, которые могут подождать.

Рабочий день считается продуктивным не по количеству звонков, сообщений и проведенных совещаний, а по реальному продвижению продаж и команды к результату.

9. Еженедельный управленческий цикл

Каждую неделю РОП должен:

* анализировать результаты предыдущей недели;
* проверять выполнение плана;
* формировать прогноз до конца месяца;
* определять ключевые сделки недели;
* определять проблемные сделки;
* анализировать каждого менеджера;
* устанавливать конкретные приоритеты;
* контролировать их выполнение.

В конце недели руководитель должен четко понимать:

что изменилось в продажах за неделю и почему.

10. Развитие отдела

РОП отвечает не только за сегодняшний результат, но и за способность отдела продавать больше в будущем.

Он должен постоянно искать возможности:

* повышения конверсии;
* увеличения среднего чека;
* повышения маржинальности;
* сокращения срока сделки;
* улучшения качества коммерческих предложений;
* увеличения количества повторных обращений;
* развития корпоративных клиентов;
* повышения профессионального уровня менеджеров;
* автоматизации рутинных процессов.

Если одна и та же проблема возникает несколько раз, РОП должен не просто решить ее повторно, а изменить процесс таким образом, чтобы проблема перестала возникать.

11. Ответственность

Руководитель отдела продаж несет ответственность за:

* выполнение плана продаж;
* выполнение плана маржинальной прибыли;
* качество работы менеджеров;
* состояние воронки продаж;
* достоверность прогноза;
* скорость обработки клиентов;
* отсутствие бесконтрольных и забытых сделок;
* развитие сотрудников;
* рациональное использование собственного рабочего времени.

12. Критерий сильного РОПа ЭМКАР

Сильный руководитель отдела продаж — это не человек, который постоянно занят.

Это человек, у которого:

* отдел понимает свои задачи;
* менеджеры умеют самостоятельно принимать решения;
* CRM отражает реальное состояние продаж;
* крупные сделки находятся под контролем;
* проблемные ситуации выявляются заранее;
* прогноз продаж соответствует реальности;
* руководитель имеет время заниматься развитием бизнеса, а не только решением текущих проблем.

Основной принцип должности:

РОП должен управлять не количеством своей занятости, а коммерческим результатом каждого часа своего рабочего времени.